培训是指企业为了使
员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。随着企业竞争的加剧，人力资本的重要性不断提高，
培训作为人力资本的增值方式而倍受企业青睐。但在许多企业的
培训实施过程中，出现了
培训不
培训一个样，忙人不
培训、闲人才
培训，
培训后
员工流失等不合理现象，导致企业不愿意将资金投入到
培训中，或者将
培训作为一种过场。有些企业虽然将
培训提到重要的高度，但往往收不到预期的效果。本文从提高
培训的有效性角度出发，为企业在构建
培训体系过程中需要注意的问题提出了建议。
一、将
培训与企业经营战略相结合
企业的经营战略是一项综合了公司的目标、政策和行动计划的规划。战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、
金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战略在很大程度上影响着
培训类型、数量及
培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在
培训方面的决策。为使企业获得发展，
培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使
培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。
培训方式具有战略性，才能更好地将
培训活动与企业的发展相结合，使
培训真正符合企业的需要。
例如，集中经营战略的侧重点是提高市场份额、降低成本、使产品和服务保持鲜明的市场定位。实现集中战略的途径是提高产品质量、提高生产率、革新技术流程、按客户需要制造产品或提供服务。实施集中战略的企业比较注重技术交流和现有劳动力的开发，在
培训中，要有针对性地将
培训重点放在团队建设、交叉
培训、新技术
培训、人际交往能力
培训上。
二、清晰
员工的
培训需求
培训需求结果确认不完善或不真实，
培训内容的
设计就会变成“无的之矢”，缺乏强烈的针对性，结果会造成
培训效率低下，效果不明显。因此，要根据企业的实际需要组织
培训，就要求企业在
培训初期做好
员工的
培训需求分析工作。
为了获得充分的资料和支持信息，
培训需求分析必须从三个层次上进行。首先要从战略层次上进行分析；再次要从工作层次进行分析；最后从个人层次进行分析。
战略层次分析主要是通过对组织的外部
环境、内部气氛进行分析，从而将
培训计划与组织发展战略相结合，确定
培训的重点所在。
工作层次分析以对工作任务的研究为基础，分析各个工作岗位的
员工达到理想的工作业绩、胜任工作所必须掌握哪些技能和知识，从职位工作角度确定
培训需求，决定
培训目标及
培训内容。
员工个人层次分析主要是从任职者的角度来考察
培训需求，分析
员工个体状况与已有状况之间的差距，在此基础上确定“谁需要接受
培训”以及“需要什么样的
培训”。即将
员工目前的实际工作绩效与达到企业工作业绩标准所需要的理想绩效进行比较，找出
员工的绩效差距。
在分析
培训需求之前，需要对
员工的
培训需求信息进行收集，为
培训需求分析提供良好的依据。收集的方法有很多种，如面谈法、问卷
调查法、观察法、组织数据调研法等。在进行不同层次的
培训需求分析时，要根据
培训的实际情况，选择合适的
调查方法。
三、保证
培训资金及时到位（制定有效的
培训投资回收制度）
贝克尔的人力资本理论将
培训划分为通用
培训和专业
培训。通用
培训适用于任何企业，专业
培训只对本企业有用。由于通用
培训的非排他性和人力资本价格的低市场化，以及企业财力限制等诸多原因，企业在进行
培训投资时顾虑重重，造成
培训投资十分有限。
通用性
培训并非企业单方面的投资，而是企业与
员工的共同投资。企业的投资为
培训费用、
培训期间
员工工资、
培训期间由于受训
员工不在工作岗位而为公司造成的其他间接损失。受训
员工的投资为受训
员工本身所具有的能够有效接受
培训的能力、受训
员工为接受
培训而多付出的精力和时间。
企业应根据自身情况，制定有效的
培训投资回收制度。一、可以在
培训前收回投资，即在
培训开始时，从
员工的薪酬中扣除相应费用。也可以在制定薪酬政策时，将
员工薪酬的一部分划为
培训费用。在
培训结束后，企业可以根据
员工培训结果决定是否为
员工报销
培训费用。二、
培训时收回投资。如试用期
培训，试用期薪酬与转正后薪酬的差距就是
员工支付的
培训费用。三、
培训后收回投资。企业与
员工签订
培训协议，在
协议上明确规定，受训
员工只有在企业工作年满几年后，才能离开公司，否则必须按比例补偿企业的部分
培训费用。
四、构建有效的
培训管理体系
企业
培训效果不仅取决于上述几方面，也取决于
培训管理水平，低水平的管理会导致
培训实施效率低下，造成
培训工作的无序性，影响
员工对
培训的期望和热情。
在
培训实施前，企业首先要确定好岗位或部门人员所应承担的职能和责任，岗位职责要落实到岗位的任职人员身上，部门职责要落实在部门内所有组成人员的身上，如果责任不清，就会影响工作的有效进行。
其次，要为
培训创造良好的
培训环境。
培训环境因素包括教室空间是否合适、
培训地点是否偏僻等。除此之外，确保
环境舒适的相关要求还有：设备齐全、桌椅舒适、自然采光、提供纸笔、茶点供应、温度适中、教具直观。一些细节因素如门窗开关自如、电源设施完备、教室形状合适等也要提前考虑好。
再次，要
设计好
培训教室的布局。
培训教室的布局可以有许多方式，如马蹄形、扇形、会议形，最理想的安排方式要视房间的类型、座位的数量、参加的人数、
培训的方式等情况而定。
最后，要在
培训活动实施前对
培训活动所涉及到的物品进行总体检查。要检查教室预订情况；检查电脑、投影仪等设备是否到位；在临上课前几分钟，检查桌椅、教室、茶点供应的准备情况。
五、确定合适的
培训方法
培训方法是指为了有效地实现
培训目标而采用的手段和方法。
培训方法必须与
培训需求、
培训课程、
培训目标相适应。在
培训中，可视需要选择一系列
培训方法，如讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法等，可采取其中一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使
培训效果达到最理想的状态。同时，
培训方法的
设计也要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员比较适合案例教学法，操作人员比较适合现场
培训法。为了吸引学员，引导思考，启发学员，在
培训时会应用如经历、案例、图片、游戏、录像、动画等方式方法。
案例教学法
在这种方法中，要针对受训者在组织中可能面临的真实问题、事件，向受训者提供大量背景
材料，由受训者依据背景
材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养参加者分析和解决实际问题的能力。此方法是针对某一具有典型性的事例进行分析和解答，始终要有个主题，即是“你将怎么做？”，参加者的答案必须是切实可行的和最好的。其优点是参与性强，教学方式生动具体，可以开发学员在有效沟通和积极参与方面的能力、制定决策因素的能力。其缺点是对案例质量的要求较高，难以选择合适的案例；对
培训教师的要求较高，需要较多的
培训时间
角色扮演法
受训者身处模拟的日常工作
环境之中，按照其实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处
理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作
环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。也有助于受训
员工从另外一个立场来看问题，从而发现不足。这种
培训方法经常应用于管理人员处理下属有关缺勤、绩效评估及冲突问题，且参与性强，学员与教师间可以充分互动，提高学员的积极性，增强学员的反应能力，对
员工人际技能的开发有好处。但它也存在缺点，即场景的人为性降低了
培训的实际效果，扮演中的问题分析不具有普遍性。
工作轮换法
这种方法可以使受训者在预定时期内变换工作岗位，获得不同的工作经验。这种方法能丰富受训者的工作经验，增加受训者对企业工作的了解，并使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合的岗位。而且也有助于改善部门间的合作。
利用虚拟组织
在企业内部或外部实际上都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在
员工培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递
培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到
培训的作用。企业可以通过对这些组织的赞助来达到获得
培训资源的目的
六、创造
培训成果转化氛围
无论采用角色扮演法、案例教学法或工作轮换法，受训者在获得知识技能、理念上的进步之后，要巩固
培训效果，必须进行实践，通过实践有效且持续地将所学到的知识、技能、能力等运用于生产、管理、研发工作中。影响
培训成果转化的氛围包括上司支持、同事支持、应用所学的机会等。
受训者对各种能够促进或阻碍
培训技能或行为方式应用的工作
环境特征的感觉，这些特征包括上级与同事的支持、运用所学技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等。
上司支持是指受训者的上级管理人员积极支持其下属参加
培训，支持受训者将所学的技能运用到工作中去。
同事的支持主要是通过自愿组成一个小群体，在一起定期讨论的方式来强化
培训成果的转化。
应用所学的机会是指向受训者提供或由受训者主动寻找机会来应用
培训中所学到的知识、技能、行为方式的机会。一般来说，它会受到工作
环境和受训者学习动机的双重影响。
员工的工作
环境主要是与上司工作安排、同事支持与否有关，而受训者学习动机决定了受训者是否愿意积极承担责任，愿意将
培训中所学应用到工作中去。
反馈结果，上级支持受训者把
培训中所学到的新技能与行为运用到工作中去
外在强化结果，受训者因为运用在
培训中所学新技能和行为而得到加薪等外在奖励
内在强化结果，受训者因为运用在
培训中所学新技能和行为而得到如上级和同事的赞赏等内在奖励
无论采用角色扮演法、案例教学法或工作轮换法，受训者在获得知识技能、理念上的进步之后，要巩固
培训效果，必须进行实践，通过实践使
培训成果在生产、管理、研发中得到体现。经过一段时间的实践后，
员工的行为习惯固定下来，
培训才真正达到了目的。
培训与实践的关系，本身就体现在实践对
培训的需求上，原始动机就是因为实际工作中存在瓶颈，需要通过
培训||加以改善。那些针对个体行为提升方面的
培训，实践配合比较容易安排，其实际工作内容在
培训前后的变动不大，实践是自然的事情。一些进行团队建设、角色扮演的
培训，往往需要在工作中调整后才有实践的机会，一些公司在轮换工作方面是有很好的安排的，可能为
员工创造出各种表现和发展机会，经过数个岗位之后，
员工才真正理解公司的整体运作，建立起多方面的人际关系。
传统的
培训，仍然是以
培训师为中心的“教”，而不是以学员为中心的“学”，强调的是知识的灌输，不给学员思考的时间，很少让学员参与讨论，采用案例的目的也只不过是用来证明
培训师的想法。但是我们知道成人每一个人都有丰富的经历或阅历的沉淀，都有自己的看法和主张，不是能靠
培训师几句话、几个案例能左右的。就像一根弹簧，你压得越多，弹得也越起。所以作为
培训师，我们更多采用的是间接地问，引用案例的目的是激发学员的想法，让学员更多地参与讨论，
培训师处于“后台”位置。所以，在整个
培训过程中，更多地是“引导”，
培训师说出的是大多
数学员想说的话，真正使学员在无任何抗拒中学到知识。
近年来，我国企业
培训的投入水平虽有一定进步，但总体上仍然偏低。目前我国企业的主要
培训经费的来源是按国家政策规定提取
员工工资总额的1.5%，只有少部分经费来源于教育基金、人才基金或向
员工收取
培训费。
当企业缺少必要的信息支评价
培训是专业的还是通用的时候，可是不提供
培训。
企业在投入
培训资金时，要考虑两个因素：企业的市场垄断地位和
员工流失率。如果企业在市场上处于高垄断地位，那么该企业完全可以抵御来自其他组织的竞争，完全可以提供专业性
培训。
员工流失率也是计算企业
员工培训收益的一个重要参数，如果
员工在受训后马上离开企业，那么企业的
培训投资就没有获得任何回报。
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