20世纪末以来，人类社会进入了一个崭新的、关键性的时期。经济发展、科技进步和信息革命推动了世界经济的全球化、市场化进程，企业在迎接知识经济的过程中面临着种种机遇和挑战，现代企业所处在时代是知识经济时代，知识经济是一种智力经济，它以智力资源的占有、配置、生产、分配和使用为最重要的因素。企业发展的关键在于知识的生产率，即生产知识并把知识转化为技术、产品效率。知识生产率取决于知识的开发与传播，包括研究与开发、教育和培训等等。一个企业如果没有新的技术、新的知识，并转化为新的产品，那么生产出来的产品越多，积压越多，浪费越大，亏损越严重。在现代企业内部，应用知识提供智力，添加创意成为企业经济活动的核心问题。财富和权力的分配取决于拥有的信息、知识和智力。现代企业对智力资源--人才和知识占有比在工业经济时代对稀缺自然资源--土地和石油的占有更为重要。智力资源成为企业的第一资源，通过教育培养出来的人才将成为企业劳动力的主体。以知识为基础并以知识为增长驱动力，以先进技术和最新知识武装起来的劳动力成为决定性生产要素。人力素质和技能成为企业经济发展的先决条件。智力资源的多寡、开发利用程度的高低决定着企业面向未来的竞争优势。
随着知识经济的到来，我国国企改革的深入以及“入世”成功，人力资源的重要性受到了越来越多的企业的关注。我们正在迎接市场时代的到来，在这样的时代，知识成为一种十分重要的资本，智力因素起着第一要素的作用。企业竞争力取决于企业的创新能力，而创新能力源于企业员工素质的提高，提高员工素质必须加强人员培训，人员培训可以提升劳动者技能水平，增加人力资本存量，提高智力资本要素对企业发展的贡献率。企业中流传一句话：“短期看产品，中期看项目，长期看人才”，这足以显示出人力资源的重要性。已成为第一要素的人力资源对一个企业的发展和兴衰起着决定性的作用。同时越来越多的人认识到，培训和发展是一项极为重要的企业活动，持续不断地抓好培训的紧迫性也日益突出。在此背景下，作为优化人力资源的重要方式的培训，在大大小小的企业掀起了一股热潮。"现代企业实践证明，对企业职工教育投资带来的收益率远远超过了其他形态投资的收益率。国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。"许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。"投资于培训"已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条："凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇"。海尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。受益于此，许多企业取得了不小的成绩，并积累了一定的经验。但也不容忽视，一部分企业的培训不知不觉中走入了这样或那样的误区，笔者归纳并分析以下几项问题，以求引起同行的注意。
第一大误区：培训培训，有钱才训
持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情，或者认为培训只不过是那些高新技术企业才应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必要。这种观点的根源是一些企业，特别是一些企业的经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。实际上，培训的重要性可从以下几个方面体现出来：一、一般的培训，尤其是针对性强的职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；二、涉及企业文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；三、在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。这第三点对我国的一些国有企业尤为重要。可见培训是重要的，并不能作为一件可有可无的活动来看待。
第二大误区：培训就是花钱
如果把人员培训当作一种仅仅是费用的支出活动，那是错误的。人员培训固然要付出一定的成本，但是，撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动本身也是可以直接带来收益的，培训具有自行增殖性。有很多企业利用人员培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启发，最终找到解决问题的办法，既达到了培训的目的，又解决了公司所面临的问题，一举两得。培训本身可以为决策、为企业生产经营带来收益。
第三大误区：培训培训，有钱就训
在这一类企业中，培训仅仅做表面文章，严重缺乏培训需求分析。认为人家有培训，自己也不能少。这样做的结果，一是，出现该培训的人得不到培训，该培训的知识没有培训，而不该培训的人或知识却培训了，后果可想而知。二是，当培训的人员获取的知识和技能在本企业用不上，反而在别的企业有用武之地时，可能会“忘恩负义”地一走了之。难怪有的企业抱怨：培训是在为人作嫁衣。这说明了一个问题，培训只有真正落实到提高企业价值和提高有利于提高企业价值的员工工作技能上来，才能真正收到成效。
因此，解决的办法要在任何一项培训实施前进行培训需求分析，解决“4W”，即在哪里需要培训（Where），需要哪种类型的培训(Which)，谁需要培训(Who)，如何才能确保培训的预期效果(How)。当然，培训运作机制良好的企业往往根据绩效考评来进行需求分析，但要注意区分影响绩效的因素是能力不够还是意愿不强。属于能力欠缺的要弥补技能知识，属于意愿不强的要通过培训端正其工作态度。
第四大误区：培训就是上课
这里表现出来的是培训方法的问题。培训的方式本来多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。对于一些在职培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。受训者一面要忙工作，一面要顾家里。这要求在培训过程中，能采取一些能使人感觉轻松愉快的学习方式，要多结合实践。随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局面。企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据主导地位，起着主导作用，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏、培训质量的高低。看企业的竞争实力，首先要看员工素质，看员工素质，首先要看培训人员的素质，提高培训人员素质的重要性是显而易见的。将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员，要加强培训工作者本身的教育和培训，要为他们创造成长的提供良好的环境，使之适应企业培训工作的需要。同时，培训者自己要加强自我修养与提高，从各方面严格要求自己，做学习的楷模。
第五大误区：培训就是岗位职务培训
在这种思想指导下，企业培训的内容过于单一。诚然岗位职务培训是最基本的培训，如果企业中的成员连最基本的岗位职务要求都达不到，企业不用说发展，就连生存恐怕都难。但是现代经济的发展，一方面越来越来需要协作精神，以合作求竞争，以竞争求发展，因此对员工除岗位的基本要求外还应该进行沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练。另一方面，由于企业所处商业环境日益多变，这要求企业能适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。在此情形下，成员的学习能力和创新能力的培训也就日显重要。除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。通用电气（GE）公司之所以能取得如此骄人的业绩，是与其实施的价值管理密不可分的。概括地说，培训不能只是岗位职务的培训，而应当是一个全方位的培训，除了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能力，还应当有企业文化培训等等。
第六大误区：培训就是培训部门的事
培训应当由培训部门负责实施这一点是没错的，问题是不是单单依靠培训部门就能完成。有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门，似乎这样分工就明确，责任到位。但事实上，缺少培训部门和其他部门的支持，无论是培训需求分析还是培训过程，都难以取得很好的效果。因为其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平。另外，培训除了其他部门的配合外，还离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。要想使培训工作富有成效，客观上也必须进行集中统一管理，方能取得好的效果。
第七大误区：培训一完，皆大欢喜
这是说，有些企业的培训，在培训之后，从不作培训效果评价，完了就完了。因为他们认为培训以后的活动纯粹是受训个人的事。其实培训本身也有一个投入产出的问题，如果培训完了就完，从不进行培训后的评估，这样势必造成培训的盲目性。因为培训完后，既不知是否达到预期的目标，又不能总结出培训的经验和教训。甚至造成一种错觉，认为培训成本太高，实在不值得。事实上，“培训很贵，但不培训更贵”（松下幸之助语）。应该承认，培训的产出或说收益并不总是明显地容易地计算出来的，直接提高工作效率的技能培训往往容易计算，但是有的培训，如企业文化的培训，往往需要长时间才能表现出来，通过培训评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；可以看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。因此在培训后尽可能地计算一下工效的提高，同时也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培训的效果，又可以总结一些经验，以改善以后的培训方式方法。
第八大误区：培训不能与组织目标挂钩
在当今的经济环境下，企业的目标必不可少地要作些或大或小的调整，受目标的引导，企业成员的工作目标，工作内容和工作方式也需要作相应的调整。只有及时地实现这一调整，才能尽快地实现组织目标。而对于企业做出的既定的重大战略调整，则要求企业在培训时考虑这一战略目标，提前准备好所需的人力资源。可是有些企业人力资源部门的工作往往与企业的战略决策脱节，还停留在传统的人事管理思想上，仍然是被动的、保守的。
第九大误区：培训缺乏系统安排
这是指有些企业由于受培训经费制约或由于本身缺乏对培训的系统认识，往往出现培训一部分人，不培训一部分人现象。甚至将培训当成福利，用以奖励工作成绩突出的人。这样做的结果可能会使得工作能力强的更强，积极性高的更高，而与此同时，工作能力弱的成员却得不到提高，甚至积极性还受挫。从系统观来看，企业的员工培训是一个由各种培训要素组成的系统工程，它包括全员培训（对高、中、低全体员工，新老员工等的培训），全程培训（职前、职中、职后的培训）、全方位培训（知识、技能、态度培训）；包括培训主体、培训客体、培训媒介；包括培训的计划系统、组织系统、数学系统、法规和制度系统、评估系统；包括需求分析、确立目标和标准、实施培训、信息反馈等培训开发过程。企业是一个系统，而企业里的人力资源则是这一系统下的一个分系统，组织绩效的提升既离不开每个成员绩效的提升，更离不开成员间彼此的协调。如果生产部门的工人能力特别强，在单位时间内能生产出大量的产品，而销售部门的工作人员能力弱，却不能将生产出的产品卖出去，这样生产得越多，反而越有害。有人将这一现象形象地比喻为“木桶原理”，说的是由不同个人组成的企业就好比由不同木板组成的一个木桶，木桶的容量受组成木桶的最短的一块木板决定，不论其余的木板有多长，而企业的绩效则受企业人力资源中工作能力较弱的成员所制约，而不论其他成员的工作能力有多强。因此，找出制约组织绩效提高的“瓶颈”的
同时，应制定符合企业培训的系统安排，使企业培训具有针对性和激励性。
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