业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如，高新材料集团的商务培训课程，就是集团的培训与发展经理和自己的同事们一起设计的：和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，通常需要四五轮过程。
全球化的方法，配合本土化的素材，GE凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。
GE中国共有11个业务集团，10000多名员工，而且分布在全国各地，如果都采用集中课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦。而培训与工作之间的时间冲突，也是让员工们头疼的问题。杨忠伟回忆以前进行的一次领导力培训时说：“培训让人兴奋，但也非常辛苦。白天上课，做案例，晚上才能处理大量的电子邮件，每天都要工作到凌晨。”从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏，两年来只去CLC集中上过一次“加速改变的流程”，而在厦门时，一年差不多有七八次的培训机会。
这种现状让GE决定对E-learning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面，自我学习需要很大的决心和自律；另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有不满足感。GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，这被形象地称为“咖啡冰沙”。
混合培训，既有课堂，也有E课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。王鹏就很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用E-learning。
混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。
谈起那次为时两周的亚太区部门经理培训，杨忠伟仍记忆忧新。“培训的主题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容，去做一个以前完全没有接触过的项目。”当时，他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个团队，研究如何整合家电业务和工业系统业务，通过之间的资源互补，创造出更多的商业机会，或者是降低更多的成本。
“这个整合需要涉及到客户、渠道、人力资源等很多方面。在项目的最后，把两个业务的负责人都请来，像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。”让杨忠伟感到特别兴奋的是，不到半年时间，GE真的宣布将这两项业务正式合并。“那当然不仅仅是我们这次项目的结果，但是大家都非常兴奋。而在这个过程中，得到提高的是每个人的综合能力。”
培训评估：多维求和
培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。
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